Пятница, Сентябрь 21, 2018
bymeПриветствую!

Я - Анастасия Плотникова, живу и работаю в Хабаровске.

Пишу про то, как быть лучше и счастливее. А также про тренерство, про социальные сети и иногда путешествия. Люблю людей и драйв от того, что делаю. Выбирайте, что вам интереснее, всегда рада новым читателям.

 

Вчера выступала с докладом на международном форуме  «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг облака. Вокруг IP».  Даже название я не с первого раза прочитала, а уж понять – до сих пор до конца не поняла. Это профильное мероприятие для тех, кто связан с айти-технологиями, облачными технологиями, системами автоматизации и другими информационно-техническими штуками, облегчающими нам жизнь и ведение бизнеса.

Меня позвали выступить и рассказать про способы повышения результативности сотрудников. Доклад стоял в самом конце мероприятия, и я, конечно же, ожидала, что меня будут слушать пять замученных человек, которым совесть не позволила уйти пораньше.

Но мир айти-технологий – это совсем не мир HR-технологий, это какая-то параллельная реальность.

  • В холле весь день работала зона для кофе-брейка и даже анти-кофе-брейка – там наливали пиво (!)
  • В зале было человек 60 бодрых, молодых, со вкусом одетых мужчин.
  • Никто не ушел, когда программа мероприятия сдвинулась на 40 минут.
  • Мне задали немыслимое для конца мероприятия количество вопросов – 6 или 7.

Спрашивали в основном про мотивацию и про влияние кризиса на наш бизнес. А еще спросили про люмпенизированных сотрудников, которыми якобы считаются айтишники, - что с ними делать. Ну не знаю… айтишники, на мой взгляд, это скорее профессиональная и хозяйская типы мотивации.

В общем, я пробыла там около часа, и получила массу удовольствия от умных вопросов, интересных взглядов, высокой включенности участников и от пирожков на кофе-брейке.

И еще я поняла, что мы сейчас двигаемся в правильном направлении, автоматизируя свою работу. И еще нам нужен термопринтер, без него теперь прям не знаю, как житьJ

Полезно ходить на непрофильные мероприятия– расширяет сознание и позволяет увидеть свою работу под новым углом. Спасибо организаторам за приглашение, зовите еще!:)

Моя презентация для форума ниже.

Вокруг облака Форум слайд 1

 Вокруг облака Форум слайд 3

Вокруг облака Форум слайд 4

Вокруг облака Форум слайд 5

Вокруг облака Форум слайд 6

Вокруг облака Форум слайд 7

Вокруг облака Форум слайд 8

Вокруг облака Форум слайд 9

Вокруг облака Форум слайд 10

 Copyright@ Анастасия Плотникова, июнь 2015 г.

управление фрилансерами 6

Эта книга не для слабонервных. Она – для закаленных на управленческих фронтах, для любителей рисковать и для тех, у кого нет закоренелых шор в голове относительно управления людьми.

То, о чем говорится в этой книге, для классического управленца страшно и пугающе. На фрилансеров, оказываются, не действуют штрафы и наказания, личные дела для них намного важнее работы и работают они обычно на несколько работодателей сразу. Кошмар какой-то…

Однако, это все - правда.И оказывается, что фриланс – это мощная прослойка нормальных работников, а вовсе не бездельников-кидал, которым лишь бы дома посидеть.

управление фрилансерами 3

управление фрилансерами 4

управление фрилансерами 2

В книге описывается методика работы с фрилансерами, исходя из этих их особенностей. И, да, называются они правильно – «телеработники», а не фрилансеры. То есть, удаленные работники. И с ними можно заключать трудовые договоры, и многие из них работают на своих работодателей годами.

Автор, Федор Добрянский, пишет о своем опыте работы с разными телеработниками, методично раскладывая все управленческие моменты: подбор сотрудников, постановку задач, особенности мотивации и коммуникации, обучение, контроль качества и оплату работ. Все по полочкам, четко, с примерами.

управление фрилансерами 1

В процессе чтения оказалось, что я, например, уже давно «телеруководитель» - большую часть времени я работаю удаленно от своего коллектива. Кроме меня, есть у нас еще телеработники: некоторые работают постоянно, а некоторые под проекты. Даже про моего мужа написан отдельный абзац, несмотря на то, что его профессию уж никак фрилансерской не назовешь!

управление фрилансерами 5

Книга очень легко читается, несмотря на то, что некоторые вещи не сразу укладываются в голове. Рекомендую всем предпринимателям и продвинутым управленцам, которые не боятся ошибаться. Но полезнее всего книгу будет почитать тем, кто стремится существенно сократить расходы в бизнесе: телеработники помогают экономить и на зарплате, и на аренде, и на амортизации оборудования, и еще на многом.

В общем, однозначно рекомендую тем, кто задумывается об эффективности своего бизнеса. Книга помогает не наделать ошибок в самом начале и дает советы на будущее.

Кстати, раз уж про фрилансов тема зашла… нам нужен еще один телеработник: интернет-маркетолог. Работа удаленная, оплата стабильная. Подробности – в личкуJ

 

Copyright@ Анастасия Плотникова, апрель 2014 г.

Не так давно я консультировала одного владельца бизнеса на предмет взаимоотношений с подчиненными. Он ведет бизнес уже 15 лет, сделал недавно ротацию кадров, и сейчас хочет, чтобы сотрудники «проявляли инициативу». Мы говорили о подборе персонала, о мотивации, самоменеджменте и о том, как заставить своих подчиненных работать. Ситуация оказалась вполне стандартная, которая может быть решена несколькими достаточно простыми действиями, но которые почему-то до сих пор не были сделаны.. Я выслушала человека, поделилась своими идеями, он записал, поблагодарил, заплатил и уехал.

Так бы это и осталось фрагментом в моей коуч-практике, если бы не множественное дежа-вю на ту же самую тему в последующие несколько дней после консультации. Еще несколько руководителей в общении со мной повторяли мысли того самого клиента, который приехал консультироваться. Суть жалоб и негодований сводилась к тому, что сотрудники не работают как надо, а сами руководители стесняются сделать замечание сотруднику, не считают нужным его хвалить и боятся пригрозить увольнением.

Поразмыслив над этим и вспомнив всех своих начальников, я решила сделать сводный ТОП-лист всего того, чего руководители и владельцы бизнеса стесняются, боятся и не считают нужным делать в отношении своих сотрудников.

Итак, вот она Стеснительная Пятерка:

1.Я стесняюсь делать замечание сотруднику по поводу его внешнего вида.

Ясно как божий день, что бизнес требует определенного дресс-кода и внешнего вида. И все вроде так и ходят, а один сотрудник постоянно.. приходит на работу  …с немытой головой…  Или от него плохо пахнет … Или стрижка у него какая-то..несерьезная.

Что делают начальники:

  • a)      придумывают ему оправдания. «Наверно, воду отключили. У нас же тоже воды нет уже неделю…», «Наверно, он не успел.. ну да, рабочий день то у нас с 9, а чтобы доехать по пробкам, надо рано вставать..», «Ну все понятно, он же раньше работал на складе, а там особых требований не предъявляли к внешнему виду, вот он и думает, что и у нас также можно..». А еще так бывает: «Ну, он еще молодой, а сейчас поколение новое себе на уме..» или «Не воспитали родители нормально, что же поделать, нам перевоспитанием заниматься некогда.,» ;
  • b)      надеются, что он сам все поймет. Это отличная стратегия, которая не требует никаких действий от руководителя, и от подчиненного. Правда, периодически эта тема всплывает в разговорах вышестоящего руководства, но исключительно в режиме сплетен и обсуждения слухов. Сотрудник при этом – «ни сном ни духом», что чем-то не устраивает руквоовдство;
  • c)      намекают сотруднику о проблеме. Но как-то ОЧЕНЬ пространно. Например: «Да, сейчас сложно найти работника, подходящего корпоративной культуре..», «Я тоже, когда был молодым, носил длинные волосы, а потом – работа, клиенты..» и так далее и тому подобное. Понять, к чему это начальник так разоткровенничался, сотрудник, к сожалению, не в силах;
  • d)      просят поговорить кого-нибудь из службы персонала (или коллег этого сотрудника, или и тех и других). Аргумент очень простой – «Ну вы же его на работу принимали, вы и скажите!» или «Ну вы же с ним сидите в одном кабинете, вы и скажите!». Традиционно такой подход заканчивается перекладыванием этой задачи друг на друга и обсуждением этого многострадального сотрудника теперь уже в кругах коллег.

Что интересно, при всем разнообразии, ни один из этих стандартных способов реагирования не ведет к разрешению проблемы.

Что же нужно сделать в таком случае? Ответ прост: сказать прямо о том, что Вы заметили. Сказать, что «так у нас не ходят», что есть правила внешнего вида, при необходимости отправить перечитать требования к внешнему виду. И здесь же желательно уточнить, КАК Вы хотели бы, чтобы выглядел сотрудник. Если правильно составить аргумент и искренне проявить заинтересованность, то сотрудник не обидится, а будет искренне благодарен Вам, за то, что направили на путь истинный.

2. Я стесняюсь сказать сотруднику, что он плохо работает.

Вы ставите задачу, а сотрудник ее не выполняет. Или выполняет не тогда, когда Вам нужно. Или выполняет не так, как Вам нужно. И так происходит систематически...

Что делают начальники:

  • a)      придумывают ему оправдания. «Парень слишком молодой.. ему то всего 22 года!», «Да работа у нас не простая, тут специфику надо понимать.. у него то опыта еще мало.,». Или винят в причинах неуспеха внешние обстоятельства: «другие сотрудники его постоянно отвлекают… а он не может им отказать – всем помогает», или так – «Это его «разлагают» парни из отдела продаж. Сами ничего не делают и на него плохо влияют».
  • b)      надеются, что скоро все исправится. Надежда – это у нас в крови. Мы надеемся и верим, что все будет хорошо. Только вот, что это «все» и когда же наконец-то будет хорошо – не совсем понятно. В случае с сотрудником, обычно срок этой надежды – испытательный период в 3 месяца. Если сотрудник продолжает работать плохо и после испытательного срока, то мы, либо махаем на него рукой (это если штат большой и личный вклад в успех определить сложно), либо тщательно начинаем создавать условия, чтобы он уволился сам. Потому что уволить его самостоятельно мы тоже стесняемся (об этом в следующем письме).
  • c)      удовлетворяется «отмазками». Некоторые начальники иногда разговаривают с сотрудниками на эту тему, только какими-то очень окольными путями: интересуются, почему сотрудник чего-то не сделал. Сотрудник делает виноватые глаза, придумывает массу очень уважительных причин, и снова оставляет надежду в душе начальника. А начальник ставит «галочку» в своем списке «поговорить с сотрудником».

Конечно же это страшно – сказать человеку в лицо, что тебе не нравится то, что он делает. Руководители стесняются сказать сотруднику, что он плохо работает и не делает показатели, потому что боятся испортить отношения. И дальше пересудов и домыслов дело не идет, потому что «нам же с ним еще работать вместе».

Что же делать в таких ситуациях? Дать понять, что работа сотрудника вас не устраивает и объяснить, что конкретно идет не так, по вашему мнению. Прямо сказать, что Вы недовольны его работой и чем конкретно недовольны. Может, он делает все быстро, но не докладывает Вам о готовности, а Вы именно этого и ждете? А может он согласует с Вами каждый шаг, а Вы хотите видеть только результат? Или наоборот, Вы хотите, чтобы сотрудник выполнял работу только определенным способом, а он постоянно экспериментирует? Или, может быть, Вы редко его видите на рабочем месте, а для Вас важно знать, что сотрудник всегда находится в зоне доступа? Пока Вы не скажете сотруднику об этом – он и не поймет, что что-то делает не так. Есть четкий алгоритм мотивирующей обратной связи, и он не предполагает слезливых оправданий сотрудников и неуверенных предположений руководителя.

3. Я стесняюсь контролировать работу сотрудников.

А зачем контролировать, «они же взрослые люди, сами должны понимать, что раз задача поставлена, ее нужно выполнить». Как это обычно происходит: Вы на планерке ставите задачу – четко, со сроками, все по SMART! Проходит время отчитываться по задаче – и… этого не происходит! Никто Вам не сообщает о результатах! И даже не заикается о поставленной задаче, пока Вы сами не спросите. Естественно, Вы заняты своими делами, и не собираетесь надзирателем с палкой стоять над каждым, однако проблема не исчезает, а повторяется каждый раз...

Что делают начальники, когда задача поставлена:

  1. a)      думают, что все хорошо, все под контролем и беспокоиться не о чем, потому что задачу ты уже поставил. При этом мало кто вспоминает, что классический управленческий цикл состоит из 5 (пяти) этапов: анализа, планирования, постановки задач, мотивации и контроля. И поставить задачу это, буквально, «полдела», за ним еще нужно замотивировать сотрудника и проконтролировать выполнение задачи.  И это не рабовладельческая прихоть, а реальная функция руководителя, которую он должен уметь выполнять. Но, как мы все знаем, работа руководителя слабо измерима, поэтому всегда есть соблазн подумать «они же профессионалы, зачем я буду вмешиваться в их работу», и «слить» контроль.
  2. b)      ждут до дедлайна, чтобы еще раз убедится в том, что сотрудник ничего не сделал и потом с удовольствием наорать на него. Или с особым изощрением вызвать у него чувство вины… Эти способы здорово снимают стресс и повышают собственную самооценку начальника, но никак не повышает прибыль в бизнесе и не прибавляет клиентов и спокойствия.

Что надо делать? Контролировать работу! Это по большей части психологическая проблема, потому что у многих из нас слово «контроль» ассоциируется с всевидящим оком родителя, от которого мы все так устали в детстве. Однако «контролировать» - это не стоять за спиной и не подгонять сотрудников, а назначить четкие сроки отчета, редлайн и дедлайн задачи.  «Контроль» - это дать понять, что будет, если задание не будет выполнено в срок: это - самому спрашивать о результатах, а не ждать, когда сотрудник догадается это сделать. Как вариант, можно приучить сотрудников докладывать даже о промежуточных результатах, тогда Вы всегда будете в курсе событий. Какой бы способ Вы ни выбрали, помните, что главное – это результат бизнеса, а не ваше так называемое «воспитание», которое мешает вам «контролировать».

4. Я стесняюсь наказывать своих сотрудников за невыполнение задач.

Что происходит: подчиненные не выполняют того, что вы их просите. Вы даете задание, ставите задачу по SMARTу (о котором почти все слышали, но редко кто знает как им пользоваться), а в итоге задача все равно не выполнена. Сотрудники открыто саботируют задание, откровенно халявят или придумывают массу причин, почему выполнение задачи невозможно.

Что делают начальники:

a)      Сокрушаются по поводу того, что «все эти управленческие методы не работают»: «я им и так ставлю задачу и так, а они все равно ничего не делают». После этого срочно бегут за новой книжкой с новой технологией, которая уж точно заставит сотрудников работать. Или идут на новый тренинг, в надежде получить «волшебную палочку», которая опять же решит проблемы с исполнительностью сотрудников.

b)      Придумывают оправдания сотрудникам: «да, задание было слишком сложным», «наверно надо было больше времени дать на выполнение», «Он же новичок, чего с него взять». При этом обычно руководитель еще и обязывает коллег всячески помогать этому сотруднику, тем самым и на него навешивая дополнительные обязанности.

c)      Ставят новую задачу – попроще. При невыполнении и задачи попроще, начинают раскладывать по шагам каждую задачу и в попытке упростить жизнь сотруднику доходят до того, что превращают его в свою «левую руку»: дают только простые указания, не требующие интеллектуального напряжения и работы мозга. При таком раскладе, отсутствие руководителя на рабочем месте приводит к тому, что работа «стоит», потому что без четких указаний сотрудник даже по телефону с клиентом нормально поговорить не может.

В итоге всего этого разнообразия рабочие дела не делаются, а Вы превращаетесь в заботливого/свирепого (нужное подчеркнуть) родителя, который опекает нерадивых детей и делает все за них.

Что же делать, чтобы выйти из этого порочного круга? Наказывать своих подчиненных за невыполнение их работы. Вообще, это называется «мотивация» - когда мы не уговариваем сотрудников работать, а поощряем и одобряем то, что правильно и полезно для компании, и наказываем и ограничиваем то, что неполезно или вредно для компании. И такой подход одинаково справедлив для руководителей, которые привыкли работать «по старинке» и для тех, кто позиционирует себя как «продвинутого демократичного управленца».

Если Ваш работник не сделал того, что вы его просили, значит нужно выяснить причину невыполнения задачи и устранить ее. Сотрудник забыл? Отлично – в следующий раз напоминаем. Сотрудник думал, что нужно позже? Отлично – в следующий раз уточняем сроки. Сотрудник не смог правильно распланировать свое время? Отлично – отправляем на тренинг по тайм-менеджменту. Все повторяется снова и снова? Отлично - лишаем премии, не отдаем крупных клиентов, отключаем социальные сети на рабочее время, увольняем и т.п. Главное, сделать процедуру наказания прозрачной, чтобы сотрудник четко понимал причинно-следственную связь  «делаю не так -  получаю такие негативные последствия».

5. Я стесняюсь хвалить сотрудников за хорошую работу.

Самая распространенная реакция на это заявление: «Это и так их обязанности, за что их хвалить?!»

Что происходит: сотрудник хорошо выполняет свою работу, делает больше и лучше, чем все остальные, проявляет положительную инициативу в вопросах, которые не относятся к его функционалу. Не просит повысить зарплату или каких-то льгот. Так ведут себя настоящие профессионалы или те, кто получает истинное удовольствие от своей работы.

Что делают начальники: умиляются, «какой я же я молодец, что таких работников нашел/вырастил/воспитал», гордятся собой. Иногда говорят «Молодец!» В общении с себе подобными не преминут похвастаться налаженностью работы и своей командой (но чаще все же собой как управленцем)

С течением времени, когда «запал» сотрудника пропадает или он достигает «потолка» компетентности, все эти процессы сходят на нет, и тогда начальник сменяет милость на гнев и искренне негодует, почему он не работает, как надо!

Обычно признание таких сотрудников настигает уже после увольнения, когда коллеги говорят, что «Паша был самым нормальным менеджером» и «Лучше Светы тут еще никто не работал», а очередному соискателю предлагают зарплату в полтора раза выше, чтобы он согласился хотя бы половину обязанностей Паши/Светы выполнять.

Что же нужно, чтобы не искать вечно «такого, как Паша» и быть уверенным в качестве работы? Правильно -  хвалить сотрудников за хорошую работу. Причем по тому же принципу, что и ругать - прозрачно и понятно: «сделал это»= «получил это». Кроме слова «Молодец!» есть еще масса других более действенных способов продемонстрировать сотруднику, что вам нравится результат его работы. Скажите ему четко, что он сделал хорошо. Успокоил раздраженного клиента – скажите «Иван, ты смог успокоить  клиента, да он еще и с покупкой ушел! Отлично сработано. Так держать!». Выбил большую скидку у поставщика – скажите «Ольга, скидка в 30% -  даже я не смог бы так «отжать» поставщика по условиям. На тебя можно равняться!»

Всего пара фраз и несколько секунд, и ваш сотрудник понял, насколько его работа важна для вас. А его коллеги усвоили, как нужно делать и что вы обязательно отметите его достижения. Это не очень сложно после некоторой тренировки, но тренировка нужна. Попробуйте  вспомнить те действия ваших сотрудников, за которые их хочется «расцеловать» - вот это то самое, за что и нужно хвалить. Придумайте слова благодарности и похвалы сотрудникам за это и на ближайшей планерке озвучьте их. Посмотрите, насколько удивятся ваши подчиненные, и насколько сильно возрастет процент инициатив от них в ближайшие две недели. Вот ради этого и стоит хвалить сотрудников. И не надо этого стесняться.

Вот и все, на этом «стеснительности» руководителей по большей части заканчиваются. А то, что не заканчивается, начинает «ветвиться», но с этим вы уже знаете, как справиться.

Удачи вам в управлении своим персоналом! Получайте удовольствие от работы!

Буду с нетерпением ждать обратной связи о том, как «стеснительности» мешают вам работать и как вы с этим справляетесь.

Искренне Ваша, Анастасия Плотникова.

Опубликовано в Без категории

веревка обложка

Среди моих клиентов

delrus_0
merilen_1 worldclass_0
atbbank promcvetmet
fond27 oboronenergo
ciseventsgroup 620 320 ГАУ МФЦ Республика Саха Якутия
russdragmet 200 

Последние комментарии

  • Оксана 28.05.2015 10:45
    Трансформация формата - реально крутое решение
     
  • Алексей 11.11.2014 12:18
    Полностью согласен - не надо помогать расти тем, кто расти не хочет. Катастрофически времени не хватает ...
     
  • Kia 13.04.2014 13:21
    I do trust all of the ideas you've presented in your post. They're very convincing and can definitely ...
     
  • Анастасия 26.03.2014 12:44
    Ира, спасибо за продолжение стихотворной формы! Никогда не думала. что так можно предлагать свои ...
     
  • Ирина Токарчук 26.03.2014 11:43
    Как раз сегодня переживала и ДУМАЛА ВЕСЬ ДЕНЬ, что делатьть с сумкой вещей не очень нужных..... ответ ...

Разработка сайта Web-студия Zavodd - разработка сайтов в Хабаровске