Сегодня мне позвонил один замечательный руководитель с просьбой проконсультировать его по вопросу оценки руководителей в компании. Просил, в частности, посоветовать какие-нибудь тесты, которые бы показали нужный результат.

Нужно было "быстро оценить профессионализм руководителей" и "понять, кто из них хороший руководитель, а кто - нет". Результат оценки нужен через 2 дня.

Я конечно же сказала, что тестов таких нет и оценить всех за два дня без какой-либо системы оценки - задача на грани фантастики. А дальше еще насоветовала вещей, про которые напишу вам ниже. Вдруг и вам надо по-быстренькому оценить руководителей.

Ну во-первых, сказала я, "профессионализм руководителей" в каждой компании свой. Где-то нужен гибкий подход к сотрудникам и ситуации, где-то - умение самолично принимать непопулярные решения, где-то - умение давать развивающую обратную связь. Конечно есть стандартный управленческий цикл, т.е., по сути, функции руководителя. Например, вот такие:

1. Планирование и целеполагание

2. Постановка задач сотрудникам

3. Мотивация сотрудников

4. Контроль исполнения задач

5. Обеспечение ресурсами

Но! Оценивать всех по этой шкале - все равно, что заставить всех - и рыбу, и слона, и леопарда - залезть на дерево.Это набор функций, а не компетенций.

Компетенция - это преломление функции в конкретной компании.

Ну например: Руководитель отдела обучения в филиале федеральной компании скорее должен:

• Повышать уровень квалификации своих сотрудников

• Давать развивающую обратную связь сотрудникам

• Представлять интересы отдела на уровне филиала

• Анализировать результативность обучения

А руководитель отдела продаж маленькой компании скорее должен:

• Развивать партнерские отношения

• Контролировать выполнение плана

• Мотивировать сотрудников

• Анализировать действия конкурентов

А руководитель производственного отдела наверно должен делать вот это:

• Обеспечивать безопасность работы сотрудников

• Требовать соблюдения технологического процесса от смежных подразделений

• Изыскивать необходимые для работы ресурсы

• Непосредственно участвовать в принятии решений по производству новых продуктов

Все - руководители, а обязанности и ключевые компетенции у всех разные - как же их тогда мерить одной линейкой?

Выход, конечно же есть, но это не типовой тест. Это - профиль компетенций руководителя в компании и оценка именно по нему.

Что он из себя представляет? Это перечень ключевых компетенций (самых важных качеств, проявленных в действии) с уровнями проявления.

Например, в профиле компетенций есть компетенция "Обеспечение безопасности работы сотрудников" и шкала от 1 до 5 с пояснениями. Обеспечить безопасность на "3" - значит, проводить инструктаж по ТБ раз в неделю; обеспечить безопасность на "5" - это проводить инструктаж по ТБ на каждой планерке и допускать до работы новичков в первый месяц только с более опытным наставником.

Компетенции - это микс знаний-умений и личных качеств, конкретные проявления которых можно увидеть в работе (делает или не делает). Обычно ключевых компетенций 3-6, все остальное - это уже производное. Для составления профиля компетенций обязательно привлекаются сотрудники компании - только они, например, могут адекватно составить шкалу оценки, внешний консультант в этом случае может только предложить варианты.

Дальше все просто: оценивать по компетенциям лучше всего методом "360 градусов" - когда вы просите оценить руководителя по этому списку его подчиненных, его непосредственного руководителя и его самого. Получается в итоге хорошая объективная картина, из которой и можно сделать массу нужных выводов. Плюс, этот инструмент хорош в динамике, и через полгода вы сможете повторить опрос по этой методике и увидеть, что улучшилось, а что осталось на прежнем уровне.

Метод "360 градусов" хорошо, кстати, использовать и при оценке обучения руководителей - сразу видно, повлияло ли обучение и на что конкретно (и на сколько конкретно).

Профиль компетенций и оценка "360 градусов" - это правильный и высококачественный путь, чтобы понять, кто чего стоит, и оценить руководителей.

Если времени на все это нет, можно, конечно, попробовать вариант "на коленке", когда вы просто пишете 5-6 ключевых критериев оценки и просите потом людей оценить руководителя по этим критериям. Но с "коленным" вариантом есть высокая вероятность столкнуться с разным толкованием одних и тех же критериев и с подходом "поставлю всем пятерок, на всякий случай, чтобы потом абы чего не было"

Вот так.

А тест для оценки в том числе и руководителей все же есть, только он оценивает не столько профессионализм, сколько потенциал и часто используемые модели поведения. Тест командных ролей по Белбину - погуглите, в интернете много по нему информации.

Некоторые роли по этому тесту скорее "руководительские", а некоторые - "исполнительские". Например, потенциал управленца показывают высокие результаты по роли "Председатель" (когда руководитель распределяет задачи, четко следит за сроками исполнения, но при этом может и не быть таким глубоким профессионалом, как его подчиненные). Роль "Мотиватор" тоже является показателям управленческого потенциала - человек с ней постоянно двигает, мотивирует и подбадривает команду, не давая ей увязнуть в сомнениях, страхах и откладываниях. В соответствии с получившимся распределением ответов и баллов смотрим и видим - есть ли потенциал управленца у "подопытного" или же нет.

Вот так, если коротко, про быструю оценку руководителей. Надеюсь, было познавательно и полезно. Пишите, если нужно, вышлю бланк по Белбину, у меня есть:)

Copyright@ Анастасия Плотникова, январь 2016 г.

Не секрет, что мы в Агентстве сами готовим бизнес-тренеров, которые потом работают с нашими клиентами. У нас есть своя Школа тренеров, и каждый год из нее выпускается чуть больше 20 человек. С 2008 года количество обученных тренерскому искусству и выпущенных на просторы бизнеса – уже больше 120 человек. При всем при этом постоянными тренерами Агентства в каждый отдельный промежуток времени является не больше 10-15 человек. Вопрос – почему именно эти 10? Чем они «лучше» оставшейся сотни?

На выпуске каждой очередной Школы я делаю предложения о сотрудничестве в среднем 4-5 человекам из выпускаемой десятки. Понятно, что, даже выучившись по одной программе, проведя свои дипломные тренинги и написав бумажный 60-листник диплома, кто-то продолжает «не дотягивать» до нужного нам уровня. Кому-то после выпуска все еще нужно дальше тренироваться выступать перед аудиторией – тогда он перестанет краснеть и теряться от неожиданных вопросов. Кому-то после выпуска нужна форсированная практика по составлению и проведению программ, а также постоянная обратная связь – тогда он перестанет пытаться «впихнуть невпихуемое» в 2 дня тренинга и научится делать тренинги интересными для участников. Этих людей мы обычно рекомендуем, направляем или заставляем идти работать внутренним тренером в компанию – там много практики, и нужное количество тренинг-часов  нарабатывается достаточно быстро.

Кого-то мы не берем по другим причинам. Программа Школы – это новый мощный пласт знаний и умений, который накладывается на жизненный опыт участников, на их представления о своем профессионализме и о своих границах возможностей. Самым грустным для меня является та ситуация, когда выпускник Школы, проучившись полгода, НИКАК не меняется. Как на первом занятии шутил и балагурил, так и после защиты – то же – те же шуточки и прибауточки. Как на первом занятии «провозгласил» себя самым опытным тренером, так и после защиты снисходительно раздает советы и поглядывает на коллег по группе с усмешкой типа «эх, салаги, сколькому вам еще предстоит научиться»… Таких тренеров не исправить. По крайней мере, нам, и, по крайней мере, сейчас. Если что-то и изменится в восприятии себя – то только благодаря тотальному фиаско на всех жизненных фронтах. Но, к сожалению, такие люди редко терпят тотальное фиаско, потому что редко выходят за пределы зоны своего комфорта.

Бывает также, что мы не берем и тех, кто сам не дает себе самому себя взять. Это когда есть знания, есть яркий потенциал, но ему жутко, до дрожи в коленях страшно начинать что-то делать по-настоящему, не в условиях обучения. Устроится тренером? Нет… сейчас еще лето доработаю на своей работе, а потом наверно начну рассылать резюме… Прислать резюме в агентство? Нет… Это же надо сесть и красиво написать, а написать нечего.. Ну да, я работаю в своей сфере 8 лет, но какие у меня достижения…? Такие обычно думают, что их любые активные действия в сторону тренерства автоматически означают сжигание старых мостов с прошлой жизнью. Поэтому резюме такие если и присылают, то через три месяца, после нескольких напоминаний. Самое обидное, что у таких – самый высокий потенциал, и они нам интересны. Но отношения – это всегда результат действий двух сторон, мы не можем работать с «бревном», как бы резко это ни звучало.

Для таких выпускников тренерство остается яркой звездочкой на небосводе, мечтой, чем-то теплым и вдохновляющим из параллельной жизни – чем-то, чему никогда не суждено сбыться, ведь мечта должна оставаться мечтой, если она станет реальностью – то о чем же мечтать?

Из 4-5 выпускников присылают резюме в итоге трое или четверо. Из 3-4 выдерживают первое столкновение с реалиями тренингового рынка один-два.

В голове выпускника представление о работе в агентстве всегда одинаковое: «Я провожу 3-4 тренинга в месяц по программе, которую прислал. Мне звонят и говорят, когда у меня тренинг, а я прихожу и провожу». Все совсем (СОВСЕМ) не так.

Сейчас «свеженький» выпускник может рассчитывать максимум на 1 тренинг в два месяца. И этот тренинг надо еще «продать»: съездить на встречу с заказчиком, прислать программу, скорректированную под запрос заказчика, несколько раз согласовать даты, сделать раздатку такую как нужно, хорошо провести тренинг. С уважением к Агентству и к Заказчику. И в первый раз мы много не заплатим, потому что мы несем огромные риски своей репутацией, выпуская «неоперившегося» тренера на корпоративный заказ.

Именно поэтому «отваливаются» те тренеры, которые встают в позу: «Сколько за 4 часа?! Это слишком мало для меня», «Я не могу приехать на встречу с Заказчиком, это слишком далеко, вы можете сами с ним поговорить?», «Какой еще отчет писать? А это обязательно?», «Ну и что, что я опоздал на 10 минут?..», «Срочно прислать программу? Ну я не знаю. Если будет время до конца недели напишу..». Такие тренеры – одноразовые. Как правило, больше просить о чем-то таких тренеров мы не будем, потому что есть масса альтернатив. Если к такому мы и обращаемся повторно, то либо нам не важен результат, либо все остальные альтернативы недоступны. И это очень, очень, очень грустно. Но это выбор каждого.

У нас тут не «Фабрика звезд», у нас тут рынок. Не успел ты – успел кто-то другой. Настоящее тренерство – это не только творчество. Это еще и уважение к партнерам по общению, ответственность, острый аналитический ум, готовность превосходить ожидания и выходить за рамки чистого «тренинга», готовность постоянно учиться, инициативность, умение давать и принимать обратную связь, умение делать нудную работу, когда это нужно. Кроме проведения тренингов тренеру настоятельно рекомендуется писать статьи, участвовать в конференциях и конкурсах от Агентства, принимать активное участие в совершенствовании работы агентства, а также участвовать во всех наших новых проектах.

Все наши действующие тренеры – это работоголики и адреналиновые наркоманы. В одном флаконе. Причем чисто внешне по ним этого никогда не скажешь, чисто внешне - это нормальные люди – у них здоровый цвет лица, адекватные манеры, много знакомых, нормальная одежда, семья, постоянная работа, которая им периодически то нравится, то не нравится. Их объединяет то, что каждый из них постоянно учится и пробует что-то новое, нормально относится к критике и любит людей. Такие с нами надолго.

Да, у нас жесткий кастинг. И именно так мы сохраняем то, что есть, не превращаясь в «тренерский бульон», где чуть-чуть фрикаделек, а остальное - жижа. Это моя позиция и я ее озвучиваю открыто, чтобы не было неоправданных ожиданий и надежд.

Иногда выпускники «стесняются» с нами работать: вроде мы их выучили, а теперь они сами пойдут окунаться в тренерскую практику, и пользоваться возможностями агентства неприлично как-то... Наша Надя Доценко (специалист по корпоративному направлению и тренер) после окончания Школы думала, что Агентство – это какой-то закрытый клуб, обособленная часть тренерской элиты, куда крайне сложно (читай «невозможно») пробиться простому смертному тренеру. Пока мы ее не пригласили на встречу и не предложили работу. Сейчас она уже полтора года с нами, и всем рассказывает о том, что мы совсем не закрытый, а очень даже открытый тренерский «круг», в который можно влиться, если действительно хочешь быть первоклассным тренером. А что бы было, если бы тогда, полтора года назад, нам не понадобился сотрудник на замену на 2 недели…

А иногда выпускники, устраиваясь к нашим конкурентам, сами для себя делают вывод, что мы на них обиделись, и держатся на расстоянии (им становится в прямом смысле слова «стыдно смотреть нам в глаза»).  При всем при этом, у нас, в свою очередь, нет позиции «или с нами или против нас». Как в жизни – поссоришься с кем-то, и несколько лет не разговариваешь.. Уже и вроде причина ссоры не важна, а как-то повода снова вернуть отношения нет.. да и страшно, а вдруг пошлют? К нам всегда можно вернуться. Условия известны, позиция ясна. Можно «одуматься» и прийти в гости поговорить. Или придумать что-то свое супер-классное и тоже прийти поговорить.

Это бизнес – это интересный бизнес, и мы делаем его вместе. Здесь нет места обидам и стыду, здесь работают желания и четкое видение цели. Чувствуешь, что можешь, но не хватает «пороха в пороховницах»? Это к нам, мы придадим ускорениеJ Понимаешь, что ты тренерская супер-звезда? Это тоже к нам, но будь готов к тому, что «корону» могут и снять – потому что супер-звездами не рождаются, супер-звездами становятся. Быть тренером Агентства – это недостигнуть профессионального потолка, потому что в тренерстве нет потолка.

Бесконечный профессионализм в самых разных его проявлениях. Влезать в эту бесконечность или нет – личное дело каждого. Наша задача – подать руку, если ты все-таки влезаешь. 

Copyright@ Анастасия Плотникова, август 2013