Воскресенье, Апрель 22, 2018
bymeПриветствую!

Я - Анастасия Плотникова, живу и работаю в Хабаровске.

Пишу про то, как быть лучше и счастливее. А также про тренерство, про социальные сети и иногда путешествия. Люблю людей и драйв от того, что делаю. Выбирайте, что вам интереснее, всегда рада новым читателям.

 

Вчера выступала с докладом на международном форуме  «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг облака. Вокруг IP».  Даже название я не с первого раза прочитала, а уж понять – до сих пор до конца не поняла. Это профильное мероприятие для тех, кто связан с айти-технологиями, облачными технологиями, системами автоматизации и другими информационно-техническими штуками, облегчающими нам жизнь и ведение бизнеса.

Меня позвали выступить и рассказать про способы повышения результативности сотрудников. Доклад стоял в самом конце мероприятия, и я, конечно же, ожидала, что меня будут слушать пять замученных человек, которым совесть не позволила уйти пораньше.

Но мир айти-технологий – это совсем не мир HR-технологий, это какая-то параллельная реальность.

  • В холле весь день работала зона для кофе-брейка и даже анти-кофе-брейка – там наливали пиво (!)
  • В зале было человек 60 бодрых, молодых, со вкусом одетых мужчин.
  • Никто не ушел, когда программа мероприятия сдвинулась на 40 минут.
  • Мне задали немыслимое для конца мероприятия количество вопросов – 6 или 7.

Спрашивали в основном про мотивацию и про влияние кризиса на наш бизнес. А еще спросили про люмпенизированных сотрудников, которыми якобы считаются айтишники, - что с ними делать. Ну не знаю… айтишники, на мой взгляд, это скорее профессиональная и хозяйская типы мотивации.

В общем, я пробыла там около часа, и получила массу удовольствия от умных вопросов, интересных взглядов, высокой включенности участников и от пирожков на кофе-брейке.

И еще я поняла, что мы сейчас двигаемся в правильном направлении, автоматизируя свою работу. И еще нам нужен термопринтер, без него теперь прям не знаю, как житьJ

Полезно ходить на непрофильные мероприятия– расширяет сознание и позволяет увидеть свою работу под новым углом. Спасибо организаторам за приглашение, зовите еще!:)

Моя презентация для форума ниже.

Вокруг облака Форум слайд 1

 Вокруг облака Форум слайд 3

Вокруг облака Форум слайд 4

Вокруг облака Форум слайд 5

Вокруг облака Форум слайд 6

Вокруг облака Форум слайд 7

Вокруг облака Форум слайд 8

Вокруг облака Форум слайд 9

Вокруг облака Форум слайд 10

 Copyright@ Анастасия Плотникова, июнь 2015 г.

В последние две недели любимым развлечением наших тренеров стал вопрос тренинговой группе «Кто из Вас читал программу тренинга?»

На деньги муниципалитета мы реализуем программу поддержки предпринимателей, и все тренинги для участников бесплатны. В группе 30 человек, как Вы думаете, сколько из них положительно отвечают на вопрос о прочтенной программе?

2 человека.

Остальные, нечитавшие, делятся на две категории. Первая категория: те, кто был у нас уже не один раз и уверен в качестве слуги (т.е. точно знает, что зря время не потратит). Вторая: те, кого загнали. Именно так называют действия своего руководителя участники, пришедшие от половины компаний.  Не п»ригласили», не «направили», не «рекомендовали сходить», а именно «загнали», т.е. насильно заставили прийти.

Что нам дает эта статистика?

Первый вывод: уровень осознанности в принятии решения относительно обучения у участников катастрофически мал. Разрабатывая программы тренинга, тренер ориентируется на конкретные бизнес-ситуации, на самые «болевые» точки большинства участников, и часто на какой-то один сегмент бизнеса. Например, если это тренинг по продажам, то он будет ориентирован больше либо на розницу, либо на оптовых покупателей. Узнать об этом можно, прочитав программу. Но ее почти никто не читает, поэтому в группе всегда есть оторванные от темы запросы, преувеличенные ожидания и естественные возражения «у нас это не работает», «у нас своя специфика» и «это все теория».

Второй вывод: мотивационная составляющая  обучения персонала извращена с точностью до наоборот: тренингом наказывают, а не поощряют.

  • «Кто не придет на тренинг в воскресенье, утром в понедельник пишет заявление на увольнение»
  • «Я научу вас работать по-нормальному!»
  • «У нас слабенький начальник отдела продаж, хочу отправить его на тренинг, чтобы уже точно решить, увольнять его или нет»
  • «У нас Иванов увольняется на следующей неделе, вот и пусть идет на тренинг, чтоб ему неповадно было…»

Основной посыл тут «Вы плохо работаете, поэтому в качестве наказания будете сидеть на тренинге».  Учтите при этом, что тренинг проходит, например, в выходные и всем сотрудникам до этого была дана вводная «Тренер посмотрит, кто из вас чего стоит, и мы все про вас узнаем».

К чему практически приводят эти два вывода?

К тому, что потенциальный уровень группового результата и личного результата каждого участника обучения  снижается в разы. Если, по задумке тренера, к концу обучения каждый должен уметь отвечать на основные три возражения клиента, то в реальности к концу обучения только половина группы что-то умеет, а вторая половина всего лишь убедилась, что «да, наверно этот алгоритм может сработать».

В самых тяжелых случаях бывает, что к концу тренинга участники говорят: «Мы думали, будет скучно и неинтересно, а было интересно. Спасибо!». И тут вопрос не в квалификации тренера, а в групповом страхе оценки, понимания своей неполноценности и неопределенности своего производственного будущего. А еще нельзя уйти с тренинга, потому что тренер обязательно «настучит» начальству. Надо ли компаниям тратить десятки, а то и сотни  тысяч рублей на то, чтобы их сотрудники ничему не научились, но чтобы им было интересно?

На бесплатных не-корпоративных тренингах проще: тут можно уйти в любой момент, никто не держит. И, к счастью, часть участников досиживает до первого перерыва и уходит, забрав раздатку. Как в институте на лекции: на перекличку попали, дальше можно уже не сидеть. Честны с собой и не мешают другим.

Здесь напрашивается вопрос: насколько вообще целесообразно «загонять» сотрудников на тренинги, если они ничего нового не узнают, а рабочее время на это потратят?

Сложившееся положение вещей не исправить за один раз, но рецепт «лечения» все же есть.  Обучаться сотрудник должен добровольно и за плату. Добровольно – т.е. самостоятельно принять решение, идти или не идти. За плату – т.е. понимая, что за обучение придется либо отдать какие-то деньги, либо свое рабочее/личное время, либо быть обязанным после этого передать полученные знания кому-то еще.

Только так можно повысить результативность обучения, обеспечить предсказуемый рост квалификации сотрудников и превратить затраты на обучение в инвестиции.

 

Copyright@ Анастасия Плотникова, май 2014 г.

Не так давно я консультировала одного владельца бизнеса на предмет взаимоотношений с подчиненными. Он ведет бизнес уже 15 лет, сделал недавно ротацию кадров, и сейчас хочет, чтобы сотрудники «проявляли инициативу». Мы говорили о подборе персонала, о мотивации, самоменеджменте и о том, как заставить своих подчиненных работать. Ситуация оказалась вполне стандартная, которая может быть решена несколькими достаточно простыми действиями, но которые почему-то до сих пор не были сделаны.. Я выслушала человека, поделилась своими идеями, он записал, поблагодарил, заплатил и уехал.

Так бы это и осталось фрагментом в моей коуч-практике, если бы не множественное дежа-вю на ту же самую тему в последующие несколько дней после консультации. Еще несколько руководителей в общении со мной повторяли мысли того самого клиента, который приехал консультироваться. Суть жалоб и негодований сводилась к тому, что сотрудники не работают как надо, а сами руководители стесняются сделать замечание сотруднику, не считают нужным его хвалить и боятся пригрозить увольнением.

Поразмыслив над этим и вспомнив всех своих начальников, я решила сделать сводный ТОП-лист всего того, чего руководители и владельцы бизнеса стесняются, боятся и не считают нужным делать в отношении своих сотрудников.

Итак, вот она Стеснительная Пятерка:

1.Я стесняюсь делать замечание сотруднику по поводу его внешнего вида.

Ясно как божий день, что бизнес требует определенного дресс-кода и внешнего вида. И все вроде так и ходят, а один сотрудник постоянно.. приходит на работу  …с немытой головой…  Или от него плохо пахнет … Или стрижка у него какая-то..несерьезная.

Что делают начальники:

  • a)      придумывают ему оправдания. «Наверно, воду отключили. У нас же тоже воды нет уже неделю…», «Наверно, он не успел.. ну да, рабочий день то у нас с 9, а чтобы доехать по пробкам, надо рано вставать..», «Ну все понятно, он же раньше работал на складе, а там особых требований не предъявляли к внешнему виду, вот он и думает, что и у нас также можно..». А еще так бывает: «Ну, он еще молодой, а сейчас поколение новое себе на уме..» или «Не воспитали родители нормально, что же поделать, нам перевоспитанием заниматься некогда.,» ;
  • b)      надеются, что он сам все поймет. Это отличная стратегия, которая не требует никаких действий от руководителя, и от подчиненного. Правда, периодически эта тема всплывает в разговорах вышестоящего руководства, но исключительно в режиме сплетен и обсуждения слухов. Сотрудник при этом – «ни сном ни духом», что чем-то не устраивает руквоовдство;
  • c)      намекают сотруднику о проблеме. Но как-то ОЧЕНЬ пространно. Например: «Да, сейчас сложно найти работника, подходящего корпоративной культуре..», «Я тоже, когда был молодым, носил длинные волосы, а потом – работа, клиенты..» и так далее и тому подобное. Понять, к чему это начальник так разоткровенничался, сотрудник, к сожалению, не в силах;
  • d)      просят поговорить кого-нибудь из службы персонала (или коллег этого сотрудника, или и тех и других). Аргумент очень простой – «Ну вы же его на работу принимали, вы и скажите!» или «Ну вы же с ним сидите в одном кабинете, вы и скажите!». Традиционно такой подход заканчивается перекладыванием этой задачи друг на друга и обсуждением этого многострадального сотрудника теперь уже в кругах коллег.

Что интересно, при всем разнообразии, ни один из этих стандартных способов реагирования не ведет к разрешению проблемы.

Что же нужно сделать в таком случае? Ответ прост: сказать прямо о том, что Вы заметили. Сказать, что «так у нас не ходят», что есть правила внешнего вида, при необходимости отправить перечитать требования к внешнему виду. И здесь же желательно уточнить, КАК Вы хотели бы, чтобы выглядел сотрудник. Если правильно составить аргумент и искренне проявить заинтересованность, то сотрудник не обидится, а будет искренне благодарен Вам, за то, что направили на путь истинный.

2. Я стесняюсь сказать сотруднику, что он плохо работает.

Вы ставите задачу, а сотрудник ее не выполняет. Или выполняет не тогда, когда Вам нужно. Или выполняет не так, как Вам нужно. И так происходит систематически...

Что делают начальники:

  • a)      придумывают ему оправдания. «Парень слишком молодой.. ему то всего 22 года!», «Да работа у нас не простая, тут специфику надо понимать.. у него то опыта еще мало.,». Или винят в причинах неуспеха внешние обстоятельства: «другие сотрудники его постоянно отвлекают… а он не может им отказать – всем помогает», или так – «Это его «разлагают» парни из отдела продаж. Сами ничего не делают и на него плохо влияют».
  • b)      надеются, что скоро все исправится. Надежда – это у нас в крови. Мы надеемся и верим, что все будет хорошо. Только вот, что это «все» и когда же наконец-то будет хорошо – не совсем понятно. В случае с сотрудником, обычно срок этой надежды – испытательный период в 3 месяца. Если сотрудник продолжает работать плохо и после испытательного срока, то мы, либо махаем на него рукой (это если штат большой и личный вклад в успех определить сложно), либо тщательно начинаем создавать условия, чтобы он уволился сам. Потому что уволить его самостоятельно мы тоже стесняемся (об этом в следующем письме).
  • c)      удовлетворяется «отмазками». Некоторые начальники иногда разговаривают с сотрудниками на эту тему, только какими-то очень окольными путями: интересуются, почему сотрудник чего-то не сделал. Сотрудник делает виноватые глаза, придумывает массу очень уважительных причин, и снова оставляет надежду в душе начальника. А начальник ставит «галочку» в своем списке «поговорить с сотрудником».

Конечно же это страшно – сказать человеку в лицо, что тебе не нравится то, что он делает. Руководители стесняются сказать сотруднику, что он плохо работает и не делает показатели, потому что боятся испортить отношения. И дальше пересудов и домыслов дело не идет, потому что «нам же с ним еще работать вместе».

Что же делать в таких ситуациях? Дать понять, что работа сотрудника вас не устраивает и объяснить, что конкретно идет не так, по вашему мнению. Прямо сказать, что Вы недовольны его работой и чем конкретно недовольны. Может, он делает все быстро, но не докладывает Вам о готовности, а Вы именно этого и ждете? А может он согласует с Вами каждый шаг, а Вы хотите видеть только результат? Или наоборот, Вы хотите, чтобы сотрудник выполнял работу только определенным способом, а он постоянно экспериментирует? Или, может быть, Вы редко его видите на рабочем месте, а для Вас важно знать, что сотрудник всегда находится в зоне доступа? Пока Вы не скажете сотруднику об этом – он и не поймет, что что-то делает не так. Есть четкий алгоритм мотивирующей обратной связи, и он не предполагает слезливых оправданий сотрудников и неуверенных предположений руководителя.

3. Я стесняюсь контролировать работу сотрудников.

А зачем контролировать, «они же взрослые люди, сами должны понимать, что раз задача поставлена, ее нужно выполнить». Как это обычно происходит: Вы на планерке ставите задачу – четко, со сроками, все по SMART! Проходит время отчитываться по задаче – и… этого не происходит! Никто Вам не сообщает о результатах! И даже не заикается о поставленной задаче, пока Вы сами не спросите. Естественно, Вы заняты своими делами, и не собираетесь надзирателем с палкой стоять над каждым, однако проблема не исчезает, а повторяется каждый раз...

Что делают начальники, когда задача поставлена:

  1. a)      думают, что все хорошо, все под контролем и беспокоиться не о чем, потому что задачу ты уже поставил. При этом мало кто вспоминает, что классический управленческий цикл состоит из 5 (пяти) этапов: анализа, планирования, постановки задач, мотивации и контроля. И поставить задачу это, буквально, «полдела», за ним еще нужно замотивировать сотрудника и проконтролировать выполнение задачи.  И это не рабовладельческая прихоть, а реальная функция руководителя, которую он должен уметь выполнять. Но, как мы все знаем, работа руководителя слабо измерима, поэтому всегда есть соблазн подумать «они же профессионалы, зачем я буду вмешиваться в их работу», и «слить» контроль.
  2. b)      ждут до дедлайна, чтобы еще раз убедится в том, что сотрудник ничего не сделал и потом с удовольствием наорать на него. Или с особым изощрением вызвать у него чувство вины… Эти способы здорово снимают стресс и повышают собственную самооценку начальника, но никак не повышает прибыль в бизнесе и не прибавляет клиентов и спокойствия.

Что надо делать? Контролировать работу! Это по большей части психологическая проблема, потому что у многих из нас слово «контроль» ассоциируется с всевидящим оком родителя, от которого мы все так устали в детстве. Однако «контролировать» - это не стоять за спиной и не подгонять сотрудников, а назначить четкие сроки отчета, редлайн и дедлайн задачи.  «Контроль» - это дать понять, что будет, если задание не будет выполнено в срок: это - самому спрашивать о результатах, а не ждать, когда сотрудник догадается это сделать. Как вариант, можно приучить сотрудников докладывать даже о промежуточных результатах, тогда Вы всегда будете в курсе событий. Какой бы способ Вы ни выбрали, помните, что главное – это результат бизнеса, а не ваше так называемое «воспитание», которое мешает вам «контролировать».

4. Я стесняюсь наказывать своих сотрудников за невыполнение задач.

Что происходит: подчиненные не выполняют того, что вы их просите. Вы даете задание, ставите задачу по SMARTу (о котором почти все слышали, но редко кто знает как им пользоваться), а в итоге задача все равно не выполнена. Сотрудники открыто саботируют задание, откровенно халявят или придумывают массу причин, почему выполнение задачи невозможно.

Что делают начальники:

a)      Сокрушаются по поводу того, что «все эти управленческие методы не работают»: «я им и так ставлю задачу и так, а они все равно ничего не делают». После этого срочно бегут за новой книжкой с новой технологией, которая уж точно заставит сотрудников работать. Или идут на новый тренинг, в надежде получить «волшебную палочку», которая опять же решит проблемы с исполнительностью сотрудников.

b)      Придумывают оправдания сотрудникам: «да, задание было слишком сложным», «наверно надо было больше времени дать на выполнение», «Он же новичок, чего с него взять». При этом обычно руководитель еще и обязывает коллег всячески помогать этому сотруднику, тем самым и на него навешивая дополнительные обязанности.

c)      Ставят новую задачу – попроще. При невыполнении и задачи попроще, начинают раскладывать по шагам каждую задачу и в попытке упростить жизнь сотруднику доходят до того, что превращают его в свою «левую руку»: дают только простые указания, не требующие интеллектуального напряжения и работы мозга. При таком раскладе, отсутствие руководителя на рабочем месте приводит к тому, что работа «стоит», потому что без четких указаний сотрудник даже по телефону с клиентом нормально поговорить не может.

В итоге всего этого разнообразия рабочие дела не делаются, а Вы превращаетесь в заботливого/свирепого (нужное подчеркнуть) родителя, который опекает нерадивых детей и делает все за них.

Что же делать, чтобы выйти из этого порочного круга? Наказывать своих подчиненных за невыполнение их работы. Вообще, это называется «мотивация» - когда мы не уговариваем сотрудников работать, а поощряем и одобряем то, что правильно и полезно для компании, и наказываем и ограничиваем то, что неполезно или вредно для компании. И такой подход одинаково справедлив для руководителей, которые привыкли работать «по старинке» и для тех, кто позиционирует себя как «продвинутого демократичного управленца».

Если Ваш работник не сделал того, что вы его просили, значит нужно выяснить причину невыполнения задачи и устранить ее. Сотрудник забыл? Отлично – в следующий раз напоминаем. Сотрудник думал, что нужно позже? Отлично – в следующий раз уточняем сроки. Сотрудник не смог правильно распланировать свое время? Отлично – отправляем на тренинг по тайм-менеджменту. Все повторяется снова и снова? Отлично - лишаем премии, не отдаем крупных клиентов, отключаем социальные сети на рабочее время, увольняем и т.п. Главное, сделать процедуру наказания прозрачной, чтобы сотрудник четко понимал причинно-следственную связь  «делаю не так -  получаю такие негативные последствия».

5. Я стесняюсь хвалить сотрудников за хорошую работу.

Самая распространенная реакция на это заявление: «Это и так их обязанности, за что их хвалить?!»

Что происходит: сотрудник хорошо выполняет свою работу, делает больше и лучше, чем все остальные, проявляет положительную инициативу в вопросах, которые не относятся к его функционалу. Не просит повысить зарплату или каких-то льгот. Так ведут себя настоящие профессионалы или те, кто получает истинное удовольствие от своей работы.

Что делают начальники: умиляются, «какой я же я молодец, что таких работников нашел/вырастил/воспитал», гордятся собой. Иногда говорят «Молодец!» В общении с себе подобными не преминут похвастаться налаженностью работы и своей командой (но чаще все же собой как управленцем)

С течением времени, когда «запал» сотрудника пропадает или он достигает «потолка» компетентности, все эти процессы сходят на нет, и тогда начальник сменяет милость на гнев и искренне негодует, почему он не работает, как надо!

Обычно признание таких сотрудников настигает уже после увольнения, когда коллеги говорят, что «Паша был самым нормальным менеджером» и «Лучше Светы тут еще никто не работал», а очередному соискателю предлагают зарплату в полтора раза выше, чтобы он согласился хотя бы половину обязанностей Паши/Светы выполнять.

Что же нужно, чтобы не искать вечно «такого, как Паша» и быть уверенным в качестве работы? Правильно -  хвалить сотрудников за хорошую работу. Причем по тому же принципу, что и ругать - прозрачно и понятно: «сделал это»= «получил это». Кроме слова «Молодец!» есть еще масса других более действенных способов продемонстрировать сотруднику, что вам нравится результат его работы. Скажите ему четко, что он сделал хорошо. Успокоил раздраженного клиента – скажите «Иван, ты смог успокоить  клиента, да он еще и с покупкой ушел! Отлично сработано. Так держать!». Выбил большую скидку у поставщика – скажите «Ольга, скидка в 30% -  даже я не смог бы так «отжать» поставщика по условиям. На тебя можно равняться!»

Всего пара фраз и несколько секунд, и ваш сотрудник понял, насколько его работа важна для вас. А его коллеги усвоили, как нужно делать и что вы обязательно отметите его достижения. Это не очень сложно после некоторой тренировки, но тренировка нужна. Попробуйте  вспомнить те действия ваших сотрудников, за которые их хочется «расцеловать» - вот это то самое, за что и нужно хвалить. Придумайте слова благодарности и похвалы сотрудникам за это и на ближайшей планерке озвучьте их. Посмотрите, насколько удивятся ваши подчиненные, и насколько сильно возрастет процент инициатив от них в ближайшие две недели. Вот ради этого и стоит хвалить сотрудников. И не надо этого стесняться.

Вот и все, на этом «стеснительности» руководителей по большей части заканчиваются. А то, что не заканчивается, начинает «ветвиться», но с этим вы уже знаете, как справиться.

Удачи вам в управлении своим персоналом! Получайте удовольствие от работы!

Буду с нетерпением ждать обратной связи о том, как «стеснительности» мешают вам работать и как вы с этим справляетесь.

Искренне Ваша, Анастасия Плотникова.

Опубликовано в Без категории

веревка обложка

Среди моих клиентов

delrus_0
merilen_1 worldclass_0
atbbank promcvetmet
fond27 oboronenergo
ciseventsgroup 620 320 ГАУ МФЦ Республика Саха Якутия
russdragmet 200 

Последние комментарии

  • Оксана 28.05.2015 10:45
    Трансформация формата - реально крутое решение
     
  • Алексей 11.11.2014 12:18
    Полностью согласен - не надо помогать расти тем, кто расти не хочет. Катастрофически времени не хватает ...
     
  • Kia 13.04.2014 13:21
    I do trust all of the ideas you've presented in your post. They're very convincing and can definitely ...
     
  • Анастасия 26.03.2014 12:44
    Ира, спасибо за продолжение стихотворной формы! Никогда не думала. что так можно предлагать свои ...
     
  • Ирина Токарчук 26.03.2014 11:43
    Как раз сегодня переживала и ДУМАЛА ВЕСЬ ДЕНЬ, что делатьть с сумкой вещей не очень нужных..... ответ ...

Разработка сайта Web-студия Zavodd - разработка сайтов в Хабаровске