Суббота, Октябрь 20, 2018
bymeПриветствую!

Я - Анастасия Плотникова, живу и работаю в Хабаровске.

Пишу про то, как быть лучше и счастливее. А также про тренерство, про социальные сети и иногда путешествия. Люблю людей и драйв от того, что делаю. Выбирайте, что вам интереснее, всегда рада новым читателям.

 

На прошлой неделе была на Конференции по клиенториентированности коллег из «Истока» - такое необычное чувство, когда ты участник мероприятия, а не его организатор. Хочу рассказать про мысли. По долгу службы ушла через пару часов, но уже за эти пару часов нахождения в контексте «клиенториентированности» много чего в голове пронеслось, подтвердилось, не согласилось и т.д.

Клиент-Ориент Исток 3

Хотела задать вопрос первому спикеру, но не получилось. И поскольку меня не отпускает, то задам его здесь – потому что, мне кажется, это не столько вопрос, сколько мысль в космос о смысле и границах всего этого прекрасного под названием «клиенториентированность».

Все, что мы чаще всего понимаем под красивым словом «клиенториентированность», чаще всего выходит за пределы должностных и функциональных обязанностей сотрудников.

  • Помочь бабушке правильно заполнить квитанцию
  • Поиграть с ребенком, пока мама выбирает себе платье
  • Дать клиенту воспользоваться рабочим компьютером, чтобы он вспомнил свой пароль на карту
  • Разменять деньги
  • Разговаривать с клиентом по номеру колл-центра столько, сколько надо клиенту, а не 3 минуты по корпоративному стандарту

Все это – вне должностных обязанностей сотрудника, вне стандартов работы, вообще «вне» каких-либо правил, скриптов и предписаний. Все это – личная инициатива сотрудника, которая часто бывает наказуема.

  • Бабушка пусть сама заполняет, есть образцы! Очередь стоит, что они будут ждать только ее одну?!
  • Нарожали детей – пусть сами за ними и смотрят. Вон, есть уголок с карандашами, пусть там рисует, а вы с другими покупателями общайтесь
  • Почему клиент в одежде за стойкой?!
  • Мы денег не меняем!
  • У нас правила, люди другие ждут на линии, хотите длительного общения – приобретайте VIP-карту с расширенными возможностями

Ну вы поняли. Мысли не мои, а моей коллеги Анны – руководителя подразделения крупной компании. Она права. Так и есть.

Руководство заявляет себя клиенториентированной компанией, но при этом бьет по рукам сотрудников каждый раз, когда они делают что-то, что действительно выражает заботу о клиенте.

Где тогда границы клиенториентированности? Где границы инициативы, за которыми это уже считается не заботой о клиенте, а нарушением правил компании? Как этим границам научить сотрудников, если сами руководители не могут сформулировать их для себя?

Клиент-Ориент Исток 2

Клиент-Ориент Исток 5

Вот спикер говорил «Мы собрали пожелания клиентов, потом отфильтровали и оставили здравые, и составили карту…» Что значит «здравые»? А есть «не здравые»? По каким критериям они сортируются? Как понять, что вот тут клиент просит и, ну ладно, мы сделаем, а вот тут – ну извините, вы переходите все границы, это «не здраво»? Получается, что клиенториентированность тогда – это исполнение тех желаний клиентов, которые нам нравятся, и неисполнение тех, которые нам не нравятся? Так?

В этом плане порадовал Олег из "Сиамстор", который выразил важную мысль по всему этому поводу. Он сказал, что «в бизнесе важна прибыль». И что «если мы заработали и клиент стал чуть счастливее – то это здорово; а если клиент стал чуть счастливее, и мы при этом не заработали, то что-то тут не так». И с этой мыслью я согласна на 100%. Потому что, на мой личный взгляд, клиенториентированность – это такой маркетинговый инструмент, который надо применять, но делать это тонко. Четко понимая, что, зачем и почему ты делаешь.

Потому что, если просто делать всех счастливыми, то это все просто игра в «я люблю своего клиента». Карму очищает, но карман не полнит. Развлечение для наемных руководителей, но не для бизнесменов.

И еще открылся с новой для меня стороны Юра Белканов со своим подходом про «маркетинг заканчивается там, где ваш сотрудник начинает говорить». И маркетинг в данном случае - это даже больше "клиенториентированность", чем взаимодействие сотрудников с клиентом. Сама я этот тезис формулирую как «маркетинг – это то, что продает товар без вашего личного участия».

Двумя руками "за", что есть тот самый «заботливый маркетинг» (=клиенториентированность), который подводит клиента к покупке, и есть та самая «прыщавая девочка», которая может испортить все в самом конце. Дело в людях, ага.

Клиент-Ориент Исток 6

Клиент-Ориент Исток 7

Юра, смеюсь: мы так долго играли в одной команде  BRAINDO, а вот только сейчас я ясно вижу твой подход и взгляды. Спасибо за выступление, оно зажгло. Жму руку, подпишусь под каждым словом.

И кстати, сразу в тему: клиенториентированность в действии в шеф-кафе "Медведь и морошка" - розетки возле каждого столика (чтобы телефон можно было зарядить) и большой мишка на каждом диванчике (чтобы было кого обнять, если ты пришел один)!

Клиент-Ориент Исток 11

Клиент-Ориент Исток 1

Это вам не просто поговорить!

Copyright@ Анастасия Плотникова, декабрь 2016 г.

Вчера выступала с докладом на международном форуме  «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг облака. Вокруг IP».  Даже название я не с первого раза прочитала, а уж понять – до сих пор до конца не поняла. Это профильное мероприятие для тех, кто связан с айти-технологиями, облачными технологиями, системами автоматизации и другими информационно-техническими штуками, облегчающими нам жизнь и ведение бизнеса.

Меня позвали выступить и рассказать про способы повышения результативности сотрудников. Доклад стоял в самом конце мероприятия, и я, конечно же, ожидала, что меня будут слушать пять замученных человек, которым совесть не позволила уйти пораньше.

Но мир айти-технологий – это совсем не мир HR-технологий, это какая-то параллельная реальность.

  • В холле весь день работала зона для кофе-брейка и даже анти-кофе-брейка – там наливали пиво (!)
  • В зале было человек 60 бодрых, молодых, со вкусом одетых мужчин.
  • Никто не ушел, когда программа мероприятия сдвинулась на 40 минут.
  • Мне задали немыслимое для конца мероприятия количество вопросов – 6 или 7.

Спрашивали в основном про мотивацию и про влияние кризиса на наш бизнес. А еще спросили про люмпенизированных сотрудников, которыми якобы считаются айтишники, - что с ними делать. Ну не знаю… айтишники, на мой взгляд, это скорее профессиональная и хозяйская типы мотивации.

В общем, я пробыла там около часа, и получила массу удовольствия от умных вопросов, интересных взглядов, высокой включенности участников и от пирожков на кофе-брейке.

И еще я поняла, что мы сейчас двигаемся в правильном направлении, автоматизируя свою работу. И еще нам нужен термопринтер, без него теперь прям не знаю, как житьJ

Полезно ходить на непрофильные мероприятия– расширяет сознание и позволяет увидеть свою работу под новым углом. Спасибо организаторам за приглашение, зовите еще!:)

Моя презентация для форума ниже.

Вокруг облака Форум слайд 1

 Вокруг облака Форум слайд 3

Вокруг облака Форум слайд 4

Вокруг облака Форум слайд 5

Вокруг облака Форум слайд 6

Вокруг облака Форум слайд 7

Вокруг облака Форум слайд 8

Вокруг облака Форум слайд 9

Вокруг облака Форум слайд 10

 Copyright@ Анастасия Плотникова, июнь 2015 г.

Обучение сотрудников – важный элемент мотивации персонала и один из способов повысить производительность труда. И если с внутренним тренером все более или менее ясно, то когда речь заходит о внешнем обучении, возникает ряд вопросов.

В деле организации внешнего обучения и взаимодействия с компанией-провайдером можно выделить несколько «узких мест», которые необходимо иметь ввиду, затевая обучение. При работе внутреннего тренера эти нюансы или отсутствуют или сильно сглажены другими бизнес-процессами.

Итак, вот с чем придется столкнуться, заказывая внешнее обучение:

  • 1.Длинная цепочка принятия решений

sketch-1415921704130

Поскольку обучение – это элемент системы мотивации персонала, то чаще всего выбор тренинга для сотрудников поручается HR-службе. Классическая ситуация выглядит вот так: в службу персонала обращается руководитель отдела, который хочет обучить своих подчиненных – HR-специалист обращается к компании-провайдеру – компания-провайдер подбирает тренера под запрос – коммерческое предложение от компании-провайдера согласовывается вышестоящим руководством.

В этой цепочке 5 звеньев, и каждое «звено» по-своему искажает запрос, привносит свое видение результата и видит свои – самые лучшие – способы достижения результата.  Именно поэтому изначальный запрос и программа, которую фактически проводят с группой – это часто совсем непохожие вещи. А бывает, что инициативу руководителя отдела «заворачивают» на этапе выделения бюджета: по мнению того, кто платит деньги, учить надо совсем другому.

Плюс к этому, чем длиннее цепочка принятия решений, тем дольше времени занимает согласование всего проекта. И часто бывает, что за месяц согласований на разных инстанциях, корректировок программы, встреч с заказчиками и других необходимых подготовительных процедур, Заказчик «перегорает», и учиться уже не актуально.

  • 2.Отсутствие способов измерения результата

Тренинг или семинар всегда предполагают, что что-то изменится в участниках после обучения, и что-то они начнут делать по-другому.  Желаемые результаты тренинга могут быть самыми разными, от «хочу, чтобы они с радостью ходили на работу» до «надо, чтобы продажи выросли». Другой вопрос в том, что, чтобы измерить, насколько выросли продажи после тренинга, нужно измерить, какими они были до тренинга. И вот тут оказывается, что никаких схем замера результативности сотрудников нет, и даже если продажи в компании считаются, то считаются они в целом на отдел, персональных замеров никто не делает.

Такая ситуация очень часто встречается в компаниях Хабаровка. И когда нет четко измеримых способов померить результат после тренинга, выводы о результативности делаются «на глаз» или по критерию «понравилось-не понравилось». Надо ли говорить, что результативное воздействие в тренинге не всегда может «нравится» участникам, при этом принося нужный результат.

  • 3.Обучение не тех сотрудников

sketch-1415922057904

Рыночная стоимость стандартного 2-дневного тренинга в регионе колеблется от 50 до 150 тысяч рублей, и при этом цена редко зависит от количества участников. При добавлении еще одного участника в расчет сметы, смета меняется не намного, и все потому, что основой ценообразования тренинга является стоимость работы тренера, а не стоимость обучения каждого отдельного участника. Поэтому  тренинг на 10 человек может стоить 50000 рублей, а на 11 – 50750 рублей.  Такая небольшая разница в деньгах побуждает заказчика добавлять участников в тренинг до максимального укомплектования группы – «раз уж все равно за скольких платить, так давайте всех обучим по-максимуму». Эта же ситуация бывает, если смета тренинга вписывается в выделенный бюджет, который надо реализовать полностью.

При этом тренинг обычно доукомплектовывается всеми подряд, без учета соответствия специфики работы тематике тренинга. «Пусть посидит послушает, ему полезно будет» - обычно говорят заказчики, и так на тренинге появляются незамотивированные люди, которым это обучение не нужно. Подобные манипуляции с количеством и качеством участников тренинга приводят обычно к тому, что общий планируемый результат обучения снижается, качество проработки технологии для «нужных» сотрудников страдает, плюс происходит некое обесценивание самого обучения как мотивирующего элемента.

  • 4.Неоправданные ожидания по стоимости услуг

sketch-1415924435992

Чтобы получить больше прибыли, нужно увеличивать доходы и сокращать расходы. Обучение сотрудников всегда воспринимается как расходы, поэтому нужно, чтобы тренинг стоил как можно меньше.

При этом провести результативное обучение сотрудников – это не просто прочитать по бумажке теорию из книги, это – заставить взрослых людей по доброй воле изменить свое поведение в работе, несмотря на то, что в первое время будет не получаться. Такая задача требует и времени и должной квалификации тренера, и не может стоить дешево.

Слова руководителя «Мне кажется, что тренинг должен стоить 15 000 руб., потому что я не хочу тратить на этих оболтусов больше» - это то же самое, что и студенческое «Я хочу получать 70 000 рублей зарплаты, потому что мне столько нужно на жизнь».

Когда мы говорим о тренинге для компании, вопросы про «дорого или дешево» быстро решатся, как только мы прикинем минимальный планируемый результат от обучения в цифрах. Если вы продаете квартиры, и после тренинга сотрудник продаст хотя бы на одну квартиру больше, то сколько вы заработаете в результате этого? Если после тренинга один сотрудник продаст не 5 ноутбуков как обычно, а 8, то сколько вы заработаете? А теперь если все участники тренинга продадут на одну единицу продукции больше чем обычно и станут продавать так каждый месяц?

Если воспринимать обучение как проект с просчетом финансовой эффективности, то все выглядит совсем по-другому.

  • 5.Необходимость в поддержании результатов тренинга

sketch-1415923283421

Достаточно часто тренинг для сотрудников рассматривается как крайняя мера по достижению коммерческих результатов: «весь квартал продажи не шли, а сейчас мы их на тренинг отправим и за неделю сделаем план!» Здесь тренинг видится как волшебная таблетка, после которой лягушка должна тут же превратиться в принцессу.

Да, конечно, тренинг может дать запрашиваемый результат мгновенно, но без поддержки этот результат будет крайне краткосрочным.

Поддержать результаты тренинга можно проводя периодически дополнительные короткие сессии обучения, но немаловажным фактором является и поддержка со стороны руководства (мотивационная и организационная). Тренинг по продажам может пройти великолепно, но план продаж будет не выполнен, если на складе закончился товар или непосредственный руководитель на планерке сказал: «Забудьте про тренинг, идите выполняйте план».

Вышеозвученные нюансы взаимодействия заказчика с компанией-провайдером актуальны в первую очередь для рынка тренинговых и консалтинговых услуг г.Хабаровска. Однако учет этих данных поможет при организации обучения сотрудников  и в других регионах. Всего лишь нужно стремиться укоротить цепочку принятия решения, тщательно отбирать сотрудников для обучения, сопоставлять затраты на обучение с планируемым «выхлопом», создавать условия для применения знаний на местах и непрерывно отслеживать результативность сотрудников.

Успехов в обучении!

 

Copyright@ Анастасия Плотникова, декабрь 2014 г.

P.S. Материал опубликован впервые в сборнике материалов Научно-практической HR-конференции "Обучение и развитие персонала: лучшие практики и новые тенденции", прошедшей 14-15 ноября в г.Хабаровске. Скачать весь сборник можно здесь.

веревка обложка

Среди моих клиентов

delrus_0
merilen_1 worldclass_0
atbbank promcvetmet
fond27 oboronenergo
ciseventsgroup 620 320 ГАУ МФЦ Республика Саха Якутия
russdragmet 200 

Последние комментарии

  • Оксана 28.05.2015 10:45
    Трансформация формата - реально крутое решение
     
  • Алексей 11.11.2014 12:18
    Полностью согласен - не надо помогать расти тем, кто расти не хочет. Катастрофически времени не хватает ...
     
  • Kia 13.04.2014 13:21
    I do trust all of the ideas you've presented in your post. They're very convincing and can definitely ...
     
  • Анастасия 26.03.2014 12:44
    Ира, спасибо за продолжение стихотворной формы! Никогда не думала. что так можно предлагать свои ...
     
  • Ирина Токарчук 26.03.2014 11:43
    Как раз сегодня переживала и ДУМАЛА ВЕСЬ ДЕНЬ, что делатьть с сумкой вещей не очень нужных..... ответ ...

Разработка сайта Web-студия Zavodd - разработка сайтов в Хабаровске